“Er is zoveel expertise in huis maar die kennis wordt niet gedeeld met elkaar. De medewerkers van onze locale vestiging werken niet constructief samen. Interne conflicten en ruzies creëren veel frustraties bij de teamleden. Er is een ‘can do’ mentaliteit maar het commitment vermindert en het afschuiven van verantwoordelijkheid neemt toe. Onze medewerkers hebben geen besef wat een negatief effect hun gedrag heeft op de bedrijfsresultaten.”

  

De directie van een Antwerpse vestiging van een industrieel bedrijf belt me op voor advies. Ze beseffen dat externe hulp nodig is om uit deze situatie te geraken.

 

De directie vertelt dat zij als internationale industriële onderneming verschillende fusies én veranderingsprocessen in enkele jaren tijd ondergingen. De werknemers zijn veranderingsmoe en worstelen met organisatorische veranderingen. Er heerst een constructieve sfeer met een ‘can do’-mentaliteit maar tegelijkertijd was er ook veel weerstand, geklaag en onenigheid.

 

Je herkent misschien elementen uit deze situatie vanuit je eigen organisatie?

 

De samenwerking verloopt niet vlot en kennis blijft bij een paar ‘anciens’. Zo hebben zij de touwtjes in handen en misbruiken ze hun positie als expert. Kennis is macht. En de directie staat vaak radeloos tegenover hen.

“Van weerstand, geklaag en onenigheid naar begrip en sterke samenwerkingen”

 

 

Ik adviseer een Breakthrough Transformatie workshop gebaseerd op co-creatie als interventie. De veranderingsmoeheid, de frustraties en ongenoegens lagen mee aan de basis om de gepaste methodiek te kiezen. Medewerkers de kans geven om uiting te geven aan hun emoties was doorslaggevend om over te gaan tot het creëren van een positief, opbouwend en resultaatgericht klimaat. Hiervoor is Breakthrough Transformatie ideaal.

 

“Het projectteam als afspiegeling van wat er speelt in de organisatie”

Al snel bleek dat patronen, problemen en gedragingen die zich in de organisatie afspelen, zich ook voordoen in het projectteam.

De transformatie van de organisatie start in de voorbereidingsfase.

 

Dat wist ik door ervaring.

Het projectteam nu ook.

 

De bepalingen van de doelstellingen, prioriteiten en centrale vraagstelling van de Breakthrough Transformatie sessie verloopt zeer vlot. Nodigen we de saboteurs van de organisatie ook uit? Dat is een ander paar mouwen. Dit boezemt veel angst in. Ik overtuig het management. De aanwezigheid van de saboteurs is net één van de sleutels om tot een oplossing te komen.

 

“Een enorme tijd- en kostenbesparing”

De Breakthrough Transformatie sessie start en ik zie veel benieuwde gezichten vol verwachtingen. De directie staat te kijken van de verhalen die naar boven komen. Tijdens het werken in kleine zelfsturende teams, blijkt al snel wie de leiding neemt, wie overruled en wie vervolgens afhaakt. Het mondige Nederlandse management zag in dat ze de Belgische medewerkers de mond snoerde door té nadrukkelijk aanwezig te zijn.

 

Iedereen wist het.

Nu wist het management het ook.

 

Met de Breakthrough Transformatie sessie brachten we op een snelle, efficiënte en inspirerende manier transformatie in de organisatie. Alle betrokkenen deelden ervaringen van het verleden en lieten deze los. We creëerden vertrouwen en openheid zodat frustraties ook konden geuit worden. Vanuit wederzijds begrip kreeg iedereen plots het gevoel van in dezelfde boot te zitten. Ideaal. Ze waren klaar om naar de doelen te gaan kijken. Ideeën en oplossingen ontpopten en er ontstond een constructief en gemeenschappelijk kader. Iedereen was akkoord. Het gedragen actieplan was een logische volgende stap.

 

In de klassieke methode zou het maanden duren om alle gegevens, ideeën en oplossingen te verzamelen. Op 2 dagen werd er zeer veel opgelost en een gedragen actieplan opgesteld waar iedereen achter stond. Een enorme tijdswinst!

 

Ook benieuwd naar de resultaten?

“De resultaten waren overduidelijk”

Frustraties en ongenoegens maakten plaats voor inspiratie, motivatie en positieve energie. Vrij snel stopten de roddels. En er kwam meer begrip voor elkaars situatie. De onderlinge samenwerking verbeterde enorm en er was meer pro-activiteit te bespeuren. De directie zag de cultuurverschillen afvlakken en een betere communicatie ontstaan met meer openheid, begrip en dankbaarheid.

 

En de saboteurs? Die hadden geen idee van de impact van hun gedrag. Ze verontschuldigden zich en stonden terug open om samen te werken en kennis te delen. Eén enkele saboteur zag het licht nog niet in. In een individueel coaching traject ontdekten we de redenen van zijn bedrag. Hij is nu de meest hulpvaardigste medewerker van de club. Hij bezegelde zijn geluk en bevrijding van zijn gedrag met een mooi boeket bloemen voor mij. Iedereen blij;-)