CASE: Organisatie ontwikkeling Belgische divisie van een internationale organisatie

PROBLEEMSTELLING

De Belgische logistieke divisie van 200 à 300 medewerkers van een globale organisatie groeide vanuit verschillende magazijnen naar een distributiecentra en vervolgens naar een ultra modern e-commerce centra. De cultuur evolueerde van hiërarchisch naar meer zelfsturing en de rollen evolueerden van uitvoeren naar leiden, structuur brengen en beslissingen nemen.

Dit bracht een reorganisatie te weeg waarbij er veel onzekerheid aanwezig was. Sommige managers hadden het moeilijk met verandering: afscheid nemen van het oude, wennen aan de nieuwe leiderschapsstijl en zich aanpassen aan de nieuwe rollen. De ambitie van de organisatie is om een autonome, empowered en dynamische organisatie te zijn waarbij de ‘wij’ gedachte primeert.

Het project startte met een grondige competentie analyse, nieuwe functiebeschrijvingen en een fit-gap analyse. Een dertigtal medewerkers doorliepen een assessment en ontvingen een 360° Feedback rapport en een Individueel ontwikkelingsrapport van Hudson.

De specifieke ontwikkelingsvragen die me werden gesteld:

  • Individuele ontwikkeling stimuleren bij de managers en meer rendement halen uit de assessment rapporten.
  • Onderbouwd advies en ondersteuning verkrijgen betreffende de groeimogelijkheden van het eerstelijns management (7 leads en 4 teamleaders) en de ontwikkeling van de divisie.
  • Een basis leggen voor de ontwikkeling naar zelfsturende teams.

De logistieke divisie bestond uit 5 niveaus zijnde executive management, senior management, leads, teamleaders en operators. Alle niveaus werden begeleid behalve de operators in het magazijn. Op een tijdsspanne van 9 maanden (juni tot februari) werd de hele divisie naar een hoger niveau getild.

AANPAK EN RESULTATEN

Stap 1: Diepte interviews en persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Doel

De medewerkers helpen groeien in
vertrouwen en veiligheid.

Aanpak

Een objectieve weergave via assessment rapporten (Individueel Ontwikkelingsprofiel, 360° Feedback rapport) aangevuld met een inhoudelijk en dieper kijkende weergave via een diepte interview met Karin Sannen.

Resultaat

Voor de medewerkers:
De medewerkers ervaarden veiligheid, rust en vertrouwen door de interviews in een tijd van veel verandering en onzekerheid.
Verdieping van de assessment rapporten:

  • Vertaling naar persoonlijke, haalbare en concrete tips uit de rapporten.
  • Inzicht in onderliggende patronen en valkuilen en hoe deze kunnen omgepoold worden naar kracht.
  • Elke geïnterviewde ontving een ontwikkelingsrapport met een korte weergave van het diepte interview bestaande uit 3 grote blokken: sterke punten, aandachtspunten en aangereikte tips en acties om ervoor te zorgen dat de leercurve zo groot mogelijk was.

Voor de divisie en management:
Het (Senior) Management verkreeg meer inzicht in het functioneren van de medewerkers, alsook toelichting bij de onderliggende patronen van hun gedrag en de groeimogelijkheden, samen met advies voor aanpak.

“De informatie die Karin, op een kort tijdsbestek, uit de interviews haalt is opmerkelijk. De medewerkers voelden veel openheid en vertrouwen bij haar. Karin fungeerde als een vertrouwenspersoon. Door de diepte interviews kwam er meer rust in de divisie en de concrete aangereikte tips gaven inzicht en meer zelfvertrouwen aan de medewerkers.”

Stap 2: Een uitgestippeld groeipad voor de divisie

Op basis van de 30 diepte interviews en de assessment rapporten, werd de rode draad van de patronen en dynamieken doorheen de organisatie, de afdelingen en de verschillende functies vastgesteld.

Resultaat

  • Duidelijk en gefundeerd advies voor ontwikkeling van mens, team en organisatie voor de gehele divisie.
  • Geen theoretische benadering maar een stapsgewijze opbouw van actiegerichte interventies die leiden naar zichtbare gedragsveranderingen op de werkvloer.
  • Het vertrouwen van (Senior) Management in de groei en ontwikkeling van de medewerkers én de divisie.
“Met haar analytische geest, toewijding en diepgaand inzicht ontwikkelde Karin een strategisch rapport samen met een concreet actieplan voor de praktische invulling van de verandering. Het advies was spot-on en direct implementeerbaar.”

Stap 3: Implementatie van alle interventies

Concrete interventies van het uitstippelde groeipad voor de divisie:

      1. Leaderschip coaching van 11 managers
        • Persoonlijk leiderschap
        • Leiderschapsvaardigheden, inclusief teamontwikkeling en change management
      2. Team coaching Planning & Shipping afdeling
      3. Opleiding Positief beïnvloeden
        • Management
        • Customer Service
      4. Opleiding Teambuilding
        • Sr management
        • Management
      5. Stuurgroep en voortdurende bijsturing

Stap 3.1: Leaderschip coaching 11 managers

Doel

  • De impact van leiderschap vergroten
  • Leiderschapsvaardigheden bijschaven.

Aanpak

Het is belangrijk om eerst op persoonlijk leiderschap te werken. Door onzekerheid en storende patronen en emoties om te polen naar kracht, komt alle potentieel van de leidinggevende vrij. Het ontwikkelen van vaardigheden is daarna veel eenvoudiger en zinvoller.

Resultaat
Persoonlijk leiderschap

  • Zelfbewustere medewerkers die handvaten en tools in handen hebben voor persoonlijke groei die ze nog steeds gebruiken.
  • Eigen sterke punten, talenten en valkuilen heel goed kennen en ze ook inzetten of mee omgaan.
  • Meer zelfvertrouwen, sterker in de schoenen staan, meer lef en wilskracht om zaken aan te pakken.
  • Meer persoonlijke rust, een groter relativeringsvermogen en meer fierheid.
  • Medewerkers voelen zich opener en mondiger naar elkaar toe en hebben meer vertrouwen in de eigen rol.

Leiderschapsvaardigheden

  • Een betere, open en transparante communicatie onder de managers.
  • Beter kunnen omgaan met KPI’s en medewerkers kunnen inspireren, motiveren, betrokken confronteren en delegeren.
“Ondanks het wantrouwen van bepaalde managers naar coaches toe,
slaagde Karin erin om toch vertrouwen te winnen en vastgeroeste medewerkers toch tot groei aan te zetten.”

Stap 3.2: Teamcoaching Planning & Shipping afdeling

Doel

  • Een sterker team maken van een nieuw samengestelde groep, waar tijdelijk geen leidinggevende aanwezig was.
  • Verduidelijking van de rollen en verantwoordelijkheden.
  • De nieuwe leidinggevende sneller laten inwerken.

Aanpak

  • World Café: Proces optimalisatie, bepaling rollen en verantwoordelijkheden.
  • Teambuilding: elkaar versterken en accountable maken, samenwerking verbeteren, vertrouwen en openheid vergroten.

Resultaat

  • Verbetering van de groepsdynamiek van de afdeling en bevestiging dat het team blaakt van enthousiasme, maturiteit en zin in verandering.
  • De meerwaarde ervaren van het sluiten van een ‘pact om een topteam te zijn’ en er samen voor te gaan.
  • Verduidelijking van de rollen en verantwoordelijkheden op een zéér efficiënte manier om snel tot eensgezindheid en een plan van aanpak te komen. (World Café)
  • Een duidelijk beeld hebben van de hoofd- en bijtaken van de nieuwe rollen wat ruimte geeft voor eigen initiatieven en ontwikkeling, samen met een plan van aanpak om dit te verwezenlijken.
  • Meer openheid naar elkaar.
“De World Café was een zeer interessante ervaring en een zeer efficiënte manier om snel tot eensgezindheid en een plan van aanpak te komen. Jammer dat ik deze werkvorm niet vroeger in mijn loopbaan kende!”

Stap 3.3: Opleiding Positief beïnvloeden

Doel

  • De competentie “beïnvloeden” versterken.
  • Werken op frustraties, weerstand en het gevoel van geen zeggenschap te hebben.
  • Tools bieden om meer impact te creëren op andere afdelingen of de hogere leidinggevenden.

Aanpak

  • Leren om de eigen impact te vergroten.
  • Leren om taal en aanpak aan te passen aan de gesprekspartner en een sterkere verbinding op te bouwen.
  • Meer actiegerichtheid installeren.

Resultaat

  • Opener vizier hebben naar andere stakeholders toe en in staat zijn om telkens een aanpak aan te passen aan het type van de gesprekspartner(s).
  • Meer begrip en slagkracht hebben en het potentieel van de eigen invloed ervaren.
  • In staat zijn om een gesprek met meer impact op te bouwen door zichzelf meer te verplaatsen in de gesprekspartner, ‘common ground’ op te zoeken en vanuit een andere houding te vertrekken.
  • Het besef hebben om nog veel veranderingen teweeg te brengen door anderen positief te beïnvloeden.
  • Een andere kijk hebben op mezelf als persoon en hoe ik mijn collega’s kan benaderen op een positieve manier.
“Andere mensen zijn anders dan je zelf bent. Jezelf verplaatsen in anderen hun standpunten en belevingswereld, geeft je andere inzichten en zo kom je tot een sterkere manier van benaderen. De opleiding was leuk, leerrijk, gevarieerd en doorspekt met praktische tips.”

Stap 3.4: Opleiding Teambuilding

Doel:

  • Het potentieel van teams meer inzetten.
  • De leidinggevenden concrete tools en handvaten aanreiken om teams te laten evolueren.
  • Het verbeteren van de samenwerking en het versterken van het ‘wij’ gevoel.
  • Door teams te begeleiden naar een hoger niveau stopt vaak geroddel, onder elkaar bedisselen en zo meer.
  • De basis leggen om te evolueren naar zelfsturende teams.

Aanpak:

  • In eerste instantie gaf ik de opleiding aan het Senior management om de basis te leggen en de bouwstenen duidelijk op het vizier te hebben voor de ontwikkeling naar zelfsturende teams.
  • Daarna werd de training naar het management uitgerold.

Resultaat

  • Meer inzicht hebben in de verschillende leiderschapsstijlen en wanneer welke stijl toe te passen.
  • Het besef hebben dat teambuilding (sfeer, performantie, attitude, ….) niet van zelf komt maar dat er doelbewust acties moeten ingezet worden. En dit in functie van de fase waarin de groep zich bevindt.
  • Weten welke acties nodig zijn om een team te laten evolueren.
  • Door ‘dezelfde taal’ te spreken met collega managers gemakkelijker kunnen afstemmen met elkaar.
“De onderhuidse spanningen in ons team ontplofte op een gegeven dag. Enkele managers grepen terug naar de hands-out van de training teambuilding, waardoor ze tot inzicht kwamen en de juiste acties konden inzetten om naar elkaar te groeien als team.”

Stap 3.5: Stuurgroep en voortdurende bijsturing

De stuurgroep met Senior management had als doel om de voortgang van het project op te volgen en bij te sturen waar nodig. Daarnaast werd er zeer frequent overlegd met (Senior) management om zowel top-down als bottom-up bij te sturen.
Karin integreerde zich in de organisatie en nam de rol van interim HR Business Partner op. Zo kon ze maximaal draagvlak en impact creëren in de organisatie. Het voortdurend bouwen aan vertrouwen en discretie – en toch – transparantie en openheid aan de dag leggen, waren succesfactoren in de groei van de divisie.

Resultaat

  • Een cultuurverandering van onzekerheid naar sterker leiderschap, meer opkomen voor zichzelf en collega’s en meer verantwoordelijkheid en initiatief.
  • Zelfbewuster eerstelijns management met sterker inzicht in zichzelf en anderen.
  • Meer fierheid, openheid en vertrouwen.
  • Het aanvaarden van het doelgericht omgaan met KPI’s en de vruchten ervan plukken.
“Karin gaf het Lean Learning project in de EMA Hub mee vorm en stippelde een pad uit om onze organisatie te begeleiden naar meer zelfsturing. Met haar analytische geest, toewijding en diepgaand inzicht ontwikkelde ze een strategisch rapport samen met een concreet actieplan voor de praktische invulling van de verandering. In de stuurgroep adviseerde Karin de topdirectie die de doelstelling had om zaken te realiseren en stuurde zowel top-down als bottom-up bij waar nodig.

Het ontwikkelingstraject op maat van onze organisatie, ontwikkelingsbehoefte en cultuur, zorgde dat het volledige middel management krachtiger, verantwoordelijker en meer zelfsturend is. Op directieniveau kan ik de cultuurverandering waarnemen en ervaren doordat de medewerkers gemotiveerder zijn, verandering sneller accepteren, collegialer samenwerken, oplossingsgerichter zijn en meer het heft in eigen handen nemen.

Ook ikzelf ging door een leiderschapstraject wat me veel inzicht gaf en me telkens een spiegel voorhield om te groeien. Als director vind ik het belangrijk om zelf ook open te staan voor groei en een voorbeeld functie te zijn daarin.

Wat in de praktijk blijft hangen, is de meerwaarde voor het bedrijf. Ik kan je Karin aanraden voor haar inzicht en kundigheid. Zij legt werkelijk haar ziel in haar werk. Een meerwaarde voor elke organisatie.”

Executive Manager EMEA Hub